[]随着中国酒店业的发展，收益管理被越来越多的酒店认可。在众多的国内品牌的酒店集团中，很多集团已经开始实施客房的收益管理模式。但是，在客房收益管理实施的过程中，有些酒店逐渐意识到，其团队客房业务的管理经常受到会议及宴会场地、甚至餐饮设施因素的影响，特别是那些会议场地较大的酒店。部分酒店管理人员开始思考，是否应将会议及宴会的管理融入酒店客房的收益管理中，以达到酒店全面收入的优化？
然而，在目前酒店行业的组织架构中，到底由哪个部门负责会议及宴会的收入并没有统一的标准。有些酒店是由餐饮部负责，有些则由销售部负责，但是，这些部门中的大部分都没有涉及错综复杂的宴会场地管理，更不用说从收益管理的角度采取调控措施了。因为，尽管酒店从业者已经开始意识到会议及宴会收益管理的重要性，但到底应该从何开始会议及宴会收益管理工作，如何衡量会议及宴会的业绩表现，以及如何进行会议及宴会场地实际管理等问题，却仍然困扰着大家。
在客房的收益管理中，收益经理的工作内容是围绕收益管理循环而展开的。同样地，会议及宴会的收益管理也需要遵循一个相似的循环：
1. 会议及宴会的数据收集和分析仍然是开展收益管理工作的基础；
2. 依据数据分析得出的结论进行预测；
3. 根据预测实施会议和宴会场地管理及其价格调控策略；
4. 对实施的策略进行评估。
随后根据评估的结果讨论并确定策略的调整，进而开始了下一个循环。每个循环的重复进行便形成了会议及宴会收益管理的工作内容。
酒店根据收益管理循环开展各项具体工作，并衡量酒店业绩表现。在进行客房收益管理时，酒店通用的客房业绩衡量指标是出租率、平均房价和每房收益，其中每房收益作为衡量客房业绩表现的关键指标。而在会议与宴会收益管理中，同样具有一套对应的业绩衡量指标，即：会议及宴会场地使用率、已用场地每时间段每平方米的利润及可用场地每时间段每平方米的利润，而可用场地每时间段每平方米的利润则是会议及宴会业绩表现的关键指标。客房和宴会业绩衡量指标的主要区别在于会议与宴会业务的成本变化较大，不同于客房相对较为固定的成本，因此，在衡量会议与宴会的业绩时，我们需要更加关注利润最大化。
在酒店业绩的衡量指标中，会议与宴会场地的使用率这一指标的含义类似于客房的出租率。在开展客房收益管理时，收益管理人员经常进行存量管理，即：房型和房量的管理，尽可能售出每间客房。售出一间客房，此客房使用率为100%，未能售出即为0%，其目的是争取每间客房收益最大化。但会议及宴会场地的管理相对来说更为复杂，场地管理需要按照各个宴会厅而非每平方米进行售卖，并且同一天内每个宴会厅也可能进行多次售卖。
目前，多数酒店并未实施合理的场地管理，他们通常会采取 “先到先得”的策略，这意味着酒店将接受那些较早预订而利润可能较少的团队，却不得不拒绝后续那些利润更大团队。
而会议及宴会销售收益管理，希望通过制订合理的场地销售策略，可以帮助酒店最终获取“潜在的商务会议业务”和“潜在的培训研讨会业务”，使每个场地每个时间段的使用率获得最大化，进而达到利润最大化。在这个过程中，准确的场地使用率和客房出租率的预测，以及在预测基础上制定的有竞争力的价格，成为尽可能售出每个场地的每个时间段的关键。
很多本土酒店拥有非常多的完善的餐饮设施和会议设施，其餐饮的收益比客房的收益高出好几倍。这使酒店业主意识到在所有经营环节采取更为全面的收益管理方案极为重要。酒店需要对客人带来的全部收益情况进行追踪，从而根据客人的价值进行更好的细分。这些收益可能是来自于餐饮、水疗和活动场地租赁，甚至可以是赌场、酒店中的活动。经营者更加意识到，需要对每个独立的收益来源实行统一的收益管理规范，因此酒店的会议及宴会场地、餐厅、水疗服务、活动场地租赁、甚至是环节都急需推动收益管理。（文/刘霞）