调整刺激前政策的疼痛期和消化周期。事实上，这个"三级叠加"也可以被视为中国进入"中等收入陷阱"的一个重要特征。什么是"中等收入陷阱"？通常解释说，很少有中等收入国家成功地成为高收入国家。近几十年来，只有少数国家（如日本和韩国）已加入中等收入国家的高收入国家行列，而墨西哥、巴西、菲律宾、马来西亚、南非和东南亚和拉丁美洲的一些国家于1970年代加入中等收入国家行列，但直到现在，这些国家仍在为人均国内生产总值4000至12000美元挣扎。由于在从低收入到中等收入的发展之后，这些国家往往陷入经济增长停滞的时期，无法在工资方面与低收入国家竞争，或者在尖端技术发展方面与富国竞争。
事实上，我们在民航业也发现了类似的现像。航空公司从中小规模发展到中等规模，往往进入竞争力下降、发展乏力的阶段。它们既不能在市场焦点和机制活力上与小公司竞争，也不能在枢纽网络和规模效应方面与大型航空公司竞争，陷入“中规模陷阱”的困境。
航空公司的“中等规模陷阱”
首先，民航业是否有所谓的“中型陷阱”？在这里，我们将航空公司按照2011年的机队规模分为三类。其中，国航、东航、南航、海航机队规模超过100架，属于大公司(缺乏深圳航空公司的财务数据)；天津航空、厦门航空、四川航空、山岭航空机队规模小于100支，但40多支，属于中型公司；以及奥凯、春秋吉祥、成都、华夏、首都、西航、幸福飞机团队规模小于40家，属于小公司。
我们观察了这三种航空公司在第十二个五年计划期间的总体利润表现。如下图所示，从2011年到2015年，三家中型航空公司的盈利能力从最强转为最弱，出现了“神奇”逆转，中型公司的发展明显“疲弱”。2011年，中型企业的盈利能力最强，平均利润率为10.2%.另一方面，大型和小型企业分别排名第二和第三，利润率分别为8.5%和7.9%。2015年，中型公司的平均利润率下降到8.7%，盈利能力最弱，而小公司的平均利润率上升到12.6%，成为最具竞争力的代表。大公司的平均利润率也上升到11.1%。就趋势而言，中型企业的盈利能力在2011年遥遥领先，但在2013年被小公司超越，2014年被大型公司超越，到2015年，差距并没有缩小。可以初步得出结论，“十二五”期间中型企业发展乏力，似乎已经步入“中等规模陷阱”。那么，为什么中型企业会陷入“中型陷阱”呢？这可以从外部和内部两个方面来解释，外部的“轻视”和内部的“日益烦恼”。
外部：一家中等规模的公司，有“背靠背”。
十二五前期，中型公司主要经营国内中短程干线市场，以及少量国际短途航线。这个市场，受到大公司和低成本小公司的双重挤压.一方面，四大航空公司充分利用三大门户的“优质码头”，大力发展国际、洲际航线，拓展市场空间。近五年来，中国国航加大了对欧美航线的投资，始终占据市场领先地位；东航以“太平洋计划”为主，开辟了日韩短途航线建设上海枢纽；中国南方航空公司启动了“广州路”项目，成功成为澳大利亚市场的老大。海航坚持“国内一线飞往欧美，国内二线飞往欧美”的差异化战略，成为洲际市场的“新贵”。同时，四大航空公司还利用国际、洲际航线和强大的枢纽网络吸引过境旅客，利用完善的网络和高频航班吸引公众和商务旅客，并继续占领国内中型公司的干线市场。另一方面，一些小公司正在转向低成本公司，如春秋、西方、首都等，无论是选择低成本模式还是成功转型。低成本公司以“单一机队、单座舱布局、高频率、高乘客座位、低管理成本、低销售成本”模式为核心，打造低成本竞争力，对同一目标市场中的中型航空公司构成巨大威胁。以春秋航空行业的领先利润率以及上市后股价的“现象水平”表现，西方航空公司在低成本转型后将亏损转化为利润，这些都反映了国内低成本航空公司的竞争力。特别是在干线市场，9元，99元卷心菜票价，让传统航空公司，特别是中型公司。中型公司的目标航线市场拥挤，公共商务旅客不得不与四大航空公司竞争，价格敏感的乘客明显被小型和低成本公司转移，这可以说是“好战”。
今天，成熟的欧美航空市场已经呈现出两极分化的“3.2”竞争。也就是说，欧洲是“汉莎航空公司、英国航空公司、法国航空公司”三家以全服务网络为基础的航空公司和“瑞安、EasyJet”两家低成本公司，而美国也已经形成了“美国航空公司、美国航空公司”和“西南航空公司、捷蓝航空公司”的两极竞争。而中型航空公司的“基地”不断被“侵蚀”，难以发展。
此外，对于国内中型航空公司来说，不仅要面对大公司和低成本公司的冲击，还要应对国内“八横八纵”高速铁路在国内干线市场上的巨大冲击，并面临巨大的发展阻力。
内部：中型公司的“日益增长的烦恼”
事实上，中型企业的敌人不仅来自外部，而且在路由网络、基地布局、车队配置、管理效率等方面也面临着升级的挑战，可以概括为“三大挑战”。
首先，网络升级。随着规模的逐步扩大和国内干线市场竞争的日益激烈，一些中型企业开始“网络升级”，主要是从点到点的主干网络升级到区域门户枢纽和点到点干线。换句话说，中等规模的公司过去经常打游击战争，把它变成碎片，自己作战，向另一个地方射击，飞到能赚钱的地方，而路线之间的合作和协调却很少。现在不一样了。“游击队被改编成正规军”，一些国际甚至洲际航线需要从中心飞行。同时，应围绕洲际航线安排一些国内航线，以提供过境客源并建立区域过境网络。目标是提高整个网络的竞争力和盈利能力。厦门航空和四川航空是十二五期间最典型的网络升级。厦门航空公司2015年开通了首条洲际航线厦门-阿姆斯特丹，随后陆续开通了厦门/福州-悉尼航线，并计划开通厦门西雅图、厦门温哥华、福州纽约等欧美航线，向全球网络迈进。四川航空公司网络升级较早，已开通悉尼、墨尔本、温哥华、莫斯科等洲际航线。网络升级将使中型企业的市场从国内向海外扩张，竞争对手从国内公司向国外公司扩张，收入管理从单一途径向整体网络发展，所有这些都构成了巨大的挑战。
第二，有各种各样的模式。过去，对中型企业来说，节约成本的最大法宝是，它们没有历史负担，而且很容易实现单一模式。2011年，厦门航空公司、四川航空公司和山区航空公司基本创造了单一机型的更换成本，具有效率高的优势。其中，厦门航空公司以B 737系列飞机为主，辅之以6架较大的B 757型飞机；四川航空公司主要是A 320系列飞机，有3架A 330型飞机；而上航航空公司则以B 737系列飞机为主，同时考虑到5架CRJ 200型飞机；天津航空公司则以支线为主，ERJ 145/190型为主要飞机，同时引进了2架A 320型飞机。然而，随着网络的升级，模式也必须相应的多样化。在“十二五计划”期间，只有山区航空公司在撤出区域客机的基础上，仍将重点放在B 737的单一飞机上。厦门航空先后推出6架B 787飞机，四川航空公司还将A 330机队扩大到8架，将A 330飞机增加到300架。天津航空公司将A 320机队增加到21架，同时保留了支线飞机，这使得简单飞机的成本优势明显减弱。这给航空物资储备、飞机维修、飞机部署、飞行员部署、地面保障、人员培训等方面带来了很多麻烦。在宽体机械顺利运行并找到合适的市场空间之前，多模式经营将对中型企业的成本控制乃至利润水平产生重大影响。
第三，效率下降。从2011年到2015年，厦门航空公司的规模从76家增加到130家，四川航空公司从63家增加到107家，山区航空公司从46家增加到86家。随着庞大的机队、多架飞机、多基地、洲际作业，必然会有机构、层次、人员和流程的增加。夸大其词，编几个例子。例如，人员从5000人增加到10 000人，部门从10人增加到20人，管理水平又可分为公司、部门、团队的五级审批，运价审批可以从原来的小时延长到半天，多架飞机的审批程序可以从一个月延长到六个月。越来越多的时间花在公司各部门的协调上，而花在市场调研业务的实际分析上的时间却越来越少。如何在企业扩张的同时保持高效率，，避免大企业的弊病，是中小企业保持较强竞争力的最大挑战。
事实上，航空公司的发展过程与游乐园过山车的经历大致相同，但一家航空公司已经从一家拥有大约10架飞机的小公司发展到了3家拥有40架飞机的中型公司，规模效应逐渐显现，专业和技术能力逐渐积累，公司的竞争力和盈利能力也在不断提高。然而，公司不仅面临外部的“好战”，还面临着线路网络、基地布局、车队配置、管理效率等诸多挑战，不可避免地会进入竞争力和盈利能力的低谷。随后，如果我们能够完成各方面的转型和升级，成长为大型航空公司，我们将再次进入新的规模经济的竞争力。然后，它还可能面临许多管理挑战，如分子公司的管理体制、管理水平过高、市场压力传递等，并可能逐步进入不经济的超大型航空发展阶段。
在过去的五年里，国内的中型企业作为一个整体仍然在攀爬和跋涉。预计在未来五年，他们将能够走出中等规模的陷阱，从中型向大型飞跃。