[](特别评论员贾紫金)在多数会议公司（或旅行社）的眼里，会议市场是一个存量市场——高价值的客户就是那么几家企业，剩下的生意，要么规模和账期对资金链要求太高做不得，要么创意要求太高被公关公司霸占着。然而，即使算上资金链强悍的几家大社，算上创意无穷的公关公司，会议活动行业依然全线面临难以突破利润天花板的窘境——大家都只是在各自的细分存量市场中拼占有率。
按照需求划分，会议活动市场可以划为三个细分市场：
1.大规模和创造性活动：高度定制化、个性化需求，一般通过规划公共关系、活动公司进行；
二。中小型会议：高度标准化，一般由以资源为基础的会议公司和旅行社进行；
3.会议奖励旅游：以资源为基础的旅行社具有优势，但一些公关活动公司将这部分业务整合到对客户的整体服务中，照顾老银行的活动创意策划，并将部分旅游业务外包给旅行社。
每个分段中的玩家都有自己的限制。基于资源的玩家的商业模式需要大量的人力投入。为了追求更高的利润，需要投入更多的人力进入企业模式，并受到边际效用递减规律的限制，当利润曲线达到拐点时，不再能够带动利润增长。维持这样一个庞大的队伍本身也造成了巨大的成本压力。对于策划者来说，限制是获取新客户的困难，在某个领域积累足够的经验和口碑，但受制于客户不能横向扩展的"规避竞争"原则。
不仅如此，该行业还受到了来自未来的模糊威胁-互联网最终将清除所有信息流动的障碍，当获取和合并资源信息的成本无限接近于零时，基于资源的玩家最终将成为简单的“劳动力”提供者。规划玩家所依赖的创造性能力已经被社交网络从公众中解放出来。你可能会嘲笑过去两年涌现出来的三、两家创意公司，但没有人对未来有信心。当火车第一次被发明时，它没有马那么快。
这样，会议市场的前景似乎和星际争霸中的地球一样黯淡。新世界，在哪里？
MCI集团总裁RogerTondeur认为，会议公司与企业之间有四种合作方式，与不同的服务内涵相对应。笔者认为，这四种方法与道家提出的“道”、“法”、“技”、“仪”、“会公司”这四个领域根据这个部门，会议公司的经营者可以找到自己目前的市场坐标。
这种合作将会议公司置于企业战略制定的层次，包括会议、活动战略咨询和创新、项目管理、直接与采购和市场决策的沟通，通常是年度合作。此时，会议公司不再是甲方的手和脚，而是企业通过“会议活动”的整体营销战略的“外脑”。
法以立本——会议执行：会议公司处于“执行”层面，服务包括协调、高效地实施客户的全球各地会议，项目的全程或部分管理，与活动主管直接沟通。在执行这一层面上，“合规”是评价会议公司最重要的标尺。
术以立策——大型、创意型活动：这种合作是指特定项目的单笔合作，服务包括活动的全程策划、实施，以及活动的公关策略等。其客户对口负责人一般是高级管理层、高级销售主管或CEO。在这种合作中，会议公司的项目整体策划、创意能力最为看重。
器以成事——目的地管理与提供场地资源：服务主要是整合目的地资源为客户会议做落地服务，或只提供场地资源，其客户对口负责人不固定。此时，会议公司的资源广度、深度是核心竞争力。
在国际会议市场上，上述四大业务同时存在，MCI等大型会议公司同时以四种方式与客户合作。但在中国，绝大多数会议公司仅限于2，3，4.5%的商业模式。另一方面，有实力制定会议管理干预战略的会议公司寥寥无几，具有远见卓识、敢于以这种方式合作的企业客户寥寥无几。
一般旅游业的本质，就是资金和信息的流通和整合，在这个市场上，真正强大的必须是资本和信息。如果“部分”发生了怎么办？会议公司缺乏资本流通能力，自然难以获得大企业，不能大张旗鼓，依靠资金流通能力和人力优势等其他资源进行竞争，不小心就会被困在“方法”和“设备”的低维空间，因为资金和转换能力(会议执行、DMC、现场供应)容易量化服务，这是合作链的下游，只能在客户设定的基准范围内获得有限的利润。而且，已经很高的资本流动壁垒已经在一定程度上被金融业解决了，不再是一个更加不变的门槛。因此，获取整体资源信息和制定战略的能力将成为会议运营商的核心力量。最好的是，这种软实力所提供的服务很难量化，这意味着利润空间是无限的。为了明确会议合作链的发展方向，我们提出了三组模型来说明会议公司在商业合作链中作用的演变：
型号1：
在第一组模型中，由企业的营销部门/品牌团队制定营销推广策略，确定企业的会议和活动策略。会议活动由会议主管管理，由会议服务小组执行，会议活动由会议管理部和酒店作为场地供应商进行。在这种模式下，没有典型的会议公司的产业定位，企业从决策到管理，实施整个运营链，DMC和酒店只负责提供空间或一小部分的实施活动。
模式二：
在模式2中，会议机构找到了自己的工业地位，取代了内部会议小组，并为会议提供了整个过程管理、规划和实施。模式2也是企业与会议公司合作的典型模式。
模式3：
模式3反映了会议代理的国际发展趋势，会议代理公司已经达到上游地位-原有的会议经理职位，在这个位置上，会议代理公司不仅可以主持管理会议活动，而且有机会参与营销部门/品牌团队的战略制定，并提供专业的会议战略顾问建议。这一新角色的职能包括：流程管理、成本监控、宏观整合、标准化、保证实施、提供资源和风险管理以及与市场品牌部门建立战略咨询关系。
这三套模式可以看作是会议市场合作模式的发展史。毫无疑问，对于合作链的上游，会议公司将迎来一个广阔的世界-会议公司将依靠自己整合资源的能力(而不是简单的控制)、对客户需求及其行业的深入了解、对市场的广阔视野、宏观和微观公关营销经验，为企业客户提供高附加值的“活动战略顾问”服务。
这是会议公司突破虫洞的利润上限。