去做目的地产品（吃饭、喝酒和购买，包括汽车、一日游、门票等）。)B2C主题曾经是一个热门话题，理想是完全免费的旅行和目的地实时预订趋势，市场空间足够大，满足用户的个性化需求，长尾市场，仅仅是互联网的机会；那时，没有巨大的削减，即使巨人削减，初创企业也更容易做到极致。
直到市场意识到目的地产品的现实是很骨：做平台上下收购一样困难，昂贵的流程，整合上游资源更贵，低频率低客户单价，用户几乎没有粘性。
因此，结论是，在这个领域的初创企业并非没有机会，它们是否太难退出？
上个月在上海举行的峰会上，有一个关于目的地产品的子论坛，在论坛开幕前的一项临时调查显示，只有极少数的观众通过在线平台订购了目的地产品，这证实了玩家在这一领域的情况。当时，我对Haijing.com的共同创始人兼首席运营官Alle的话印象深刻，他说，经过十年零二十年的努力，产品供应链和响应速度都得到了改善，因为它最初是一个目的地产品平台，现在讨论这两个指标还为时过早，只能尽可能缩短响应速度。虽然海战提高了一些基于技术的产品的响应速度，但许多人仍然依赖于传统的方式来做到这一点。“供应链，不需要十年或二十年的时间就能完成，很难做到完美。”这也是为什么目的地产品平台，甚至整个旅游业“似乎更容易做到”的核心原因，他说。
我们最近与携程在当地的游戏业务-首席执行官潘非-进行了深入的沟通.携程去年7月推出了这项业务。潘非形容业务为“大风口，我们轻轻站在巨人的肩膀上”-风口，如前所述，是携程。到目前为止，携程的表现良好，订单处理的自动化率从10%左右提高到80%，投诉率也下降到3/1000，日均订单高峰超过10，000，月用水量超过1亿，网上销售的商品数量达到10，000多件，SKU已超过40，000件。
我们希望携程的做法和潘非的观点能给同龄人甚至其他行业的企业家以启发和思考。
目的产品的碎片化和非标准化导致了直接生产的成本和难度，但为了保证即时确认，目的产品平台，无论是2B还是2C，都可以尽可能多地进行，以确保即时确认可以立即进行。但在项目开始时，它只依赖于直接生产。
潘非表示，携程在推出该项目之前，已经为Fit(独立零售客户)业务做了12年的增值服务，即增加快递员、机票、一天的免费包装产品作为选择，但当时供应链相对较浅，每个目的地有一两个核心供应商，而且只有一些最热门的活动。但这些产品，以及这些货物的供应商，已经与携程建立了联系，依靠这些供应商携带“第一批货物”。
此后，由于目的地产品已成为一个独立的企业，潘飞的团队决定采购战略。目前，他们正在实施直接采矿集团采购模式。原则上，增加香港、澳门、台湾、日本和韩国等热目的地和热产品类别的比例，东南亚以及世界各地的迪士尼乐园和环球影城都是直接的。潘飞说，在炎热的目的地，直接开采的增加是由于效率的考虑，因为更受欢迎的是，直接开采资源的产出就越高。在长期需求的情况下，Ctrip也将从其他渠道（如B2B平台、批发商）购买。潘飞还欢迎与所有初创公司在其产品中的合作。
目前，海兴已经实现了 70% 的直接生产率，但携程的战略不把直接开采率作为核心指标，Alle 说。 潘飞表示，对于用户来说，资源是否直接是不值钱的，所以他们为 BD 团队设定的 KPI 也直接与用户体验挂钩，包括价格是否便宜、提前期是否足够短、订单响应速度是否足够快等等。
目前，携程采购商主要有四种类型：1)直接签名资源方；2)当地接收机构，其中一家是本地接收机构本身为资源方，另一种是当地代理商能够高效地购买本地目的地产品；3)国内资源整合平台，如出国、旅游等，以及一些B2B平台，如网络，商品信息质量难以达到C的质量，携程内部团队也会修改产品信息(如产品描述等)；4)国外预订平台，如GTA、BeMyGuide、GetYourGuide、携程等，实现了API与多个平台的对接，并引入了国产化。
潘飞认为，对于所有四个平台，都需要大量的人工干预，最多的是人工和机器的结合，他判断没有更好的方法。
一方面，需要人工干预的原因是许多供应商没有进行信息的结构和电子化。潘非说，由于“网上预订”已经是大势所趋，信息结构对预订传递的效率有很大的价值，但需要有足够的数据样本进行科学的改进，这是一个漫长的过程，根本就没有通用的解决方案。通过样本分析，携程设计了多种解决方案，但每种方案只能解决部分问题。
例如，他说，新西兰的公司使用纸张和笔进行库存管理，开发基于移动的英语经前管理系统并将其销售可能是一种很好的解决办法，但高营销成本和低使用率可能是不可避免的，这可能是对科学系统的改进之一，但不一定是首要任务。
一些以前专注于零售市场的地方机构，如泰国和香港，信息量很大，可以实时响应- 因为即使他们过去通过离线渠道分发产品，他们也需要更高水平的信息化来完成销售和库存管理。 该部分代理可以通过携程后台进入产品并做库存管理.. 但潘飞承认，在过去的一年里，携程做了很多操作，即提供相关的产品信息，然后携程员工手动输入。
这主要是由于开发阶段和效率方面的考虑，因为携程的货物一旦推出就会开始接受大量的预订，因此早期的代理操作有利于保证用户体验。经过一年的积累，他们为部分招待会打开了后台。但潘非认为，总会有一部分的运营，因为大量的海外运营商根本不具备说中文的能力。
潘飞认为，上游信息转换的问题是平衡投资和可行性的一个优先问题，不能在一夜之间实现。因此，在一定时间内与大型供应商对接的系统可以提高线路的预约体验，响应速度快，提前预约周期较短。
因此，携程采用更灵活的策略，除了那些已经进行系统对接并能够动态更新库存的供应商之外，携程还会购买一些库存，或者根据大数据的判断提前确认。
人工干预的另一个方面是由于目标产品的不标准化。潘说：“餐饮产品就像百货公司，分为十几个大类，比如汽车、Wi-Fi、一日游、滑雪、游轮等小种类，每个类别对信息结构都有不同的要求。”创业初期，他们将目的地产品分成门票、Wi-Fi和其他三大类，最近开始对一日游、本地餐馆等进行分类研究和优化。
例如，在一天的巡回演出中，诸如装配位置、出发时间以及是否转移等结构化信息是这个类别的一个独特特性，需要单独管理。此外，例如，在极限运动类别项目中，安全和保险信息在前端(即用户可以看到的一端)突出显示，这需要对类别项进行操作管理。
你可以想象这个团队有多大。目前，当地的游戏业务团队有200人，其中近一半是BD和国内外信息输入团队，其余是技术人员和客户服务人员。
除了上游获取资源的高昂成本之外，下游用户的接入成本也在上升，这对初创企业来说肯定不是件好事，但携程的做法似乎很难学习。一方面，在“在线订票”的大趋势下，HTML 5还没有在移动方面确立优势，因此在短期内仍然是App的天下，新的应用下载成本已经很高，这是OTA巨头的自然障碍。
另一方面，避免应用程序卸载的唯一方法是保持用户的粘性。这里，我同意潘飞，为了保持用户的粘性，要么是高频，要么是刚性的需求产品，要么提供更多的预期服务。目的产品本身低频，客户单价低，服务环节由第三方完成，也难以提供超出预期的服务。虽然Ctrip没有服务，但通过机票、酒店和其他类别，支持频率，维护用户的粘性。
携程的介入无疑挤压了目的地产品平台的空间，但携程在非标准零碎产品中的实践是否值得其他行业借鉴？